Charlas de autores: Cómo la creación no disruptiva puede desbloquear el crecimiento económico

En esta edición de Author Talks, Elissa Bandler de McKinsey conversa con la autora y profesora de INSEAD Renée Mauborgne sobre su nuevo libro, Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth without Displacing Industries, Companies, or Jobs (Harvard Business Review Press, mayo de 2023), coescrito por W. Chan Kim. Mauborgne analiza el concepto de crecimiento no disruptivo y cómo existen oportunidades para que las empresas innoven y creen nuevas soluciones de mercado sin necesariamente alterar industrias o eliminar empleos automáticamente. A continuación se muestra una versión editada de la conversación.

¿Por qué escribiste este libro?

Beyond Disruption trata sobre cómo las empresas pueden innovar y lograr crecimiento sin desplazar industrias, empresas o empleos. Es un enfoque de suma positiva para la innovación y el crecimiento que permite que las empresas y la sociedad prosperen juntas. El libro es el resultado de una investigación que mi colega W. Chan Kim y yo completamos durante un viaje de investigación de 30 años.

Nos propusimos codificar procesos y herramientas que permitan a las organizaciones ser sistemáticas a la hora de identificar y desbloquear oportunidades no disruptivas de una manera de alto valor y bajo costo.

¿Qué te sorprendió al investigar este libro?

Pensábamos que todo el campo de la estrategia se centraba únicamente en competir. Nos centramos en la otra mitad que falta: ¿Cómo se crean nuevas industrias y mercados?

Así es como se nos ocurrió nuestro primer libro, Blue Ocean Strategy. Llamamos océanos rojos a las industrias existentes porque son competitivas, y llamamos océanos azules a los nuevos mercados e industrias.

Al mismo tiempo, en el campo de la innovación, prevalece y es cada vez más importante la idea de disrupción. La gente preguntaba: “¿No es la creación una forma de innovación? Y si es así, ¿en qué se diferencia la estrategia del océano azul del campo y de lo que llamamos disrupción?”

Esa pregunta nos hizo sumergirnos en nuestra investigación. Empezamos a ver que la respuesta era no. El océano azul no es lo mismo que la disrupción. La disrupción ocurre cuando se crea un nuevo mercado en una industria existente, lo que genera un alto nivel de desplazamiento.

Lo que nos sorprendió es que algunos de los ejemplos en crecimiento en nuestra base de datos no experimentaron interrupciones ni desplazamientos. Eso despertó nuestra curiosidad. Preguntamos: “¿Cuál es la otra forma de innovación? ¿Son estos casos simplemente anomalías, incidentes desconectados y no relacionados? ¿O fue esta la punta del iceberg?

El campo de la innovación se centra en la disrupción y el campo de la estrategia se centra en la competencia. Ahora estamos aprendiendo que hay algo más allá de la disrupción y el desplazamiento. ¿Qué es? De ahí surgió la investigación para nuestro nuevo libro.

¿Cuál es la diferencia clave entre ideas disruptivas y no disruptivas?

La disrupción ocurre cuando se crea un nuevo mercado dentro de un mercado existente, lo que lleva a un alto nivel de crecimiento disruptivo. La estrategia del océano azul implica el desarrollo de un nuevo mercado en las industrias existentes, creando una medida de crecimiento disruptivo y no disruptivo.

La no disrupción se encuentra en el extremo opuesto del espectro de la innovación. Ocurre cuando se desarrolla un nuevo mercado fuera de los límites de las industrias existentes, lo que genera un crecimiento en gran medida no disruptivo donde no hay desplazamiento.

La disrupción ocurre cuando se crea un nuevo mercado dentro de un mercado existente, lo que lleva a un alto nivel de crecimiento disruptivo.

¿Puede darnos un ejemplo específico de una idea exitosa y no disruptiva?

Comenzamos a buscar y construir sistemáticamente nuestra base de datos sobre ideas no disruptivas. Cosas como disfraces de Halloween para mascotas, cosmecéuticos para hombres y microfinanzas no desplazan a nadie. Vimos algunas interrupciones con la tecnología, algunas sin tecnología y otras con la tecnología existente, como cómo Barrio Sésamo aprovechó la televisión para crear la industria del entretenimiento preescolar.

Algunas ideas no disruptivas ocurrieron en mercados en desarrollo, mercados subdesarrollados, mercados de alto nivel y algunas ocurrieron en niveles socioeconómicos más bajos. Era fascinante cuán prevalente era la no disrupción, pero el campo de la innovación no la discutía.

¿Qué deben tener en cuenta los creadores al evaluar una idea potencialmente disruptiva?

Al pensar en la disrupción o la creación no disruptiva, la pregunta crítica es: ¿cómo saber qué camino seguir?

Si damos un paso atrás, la disrupción se produce cuando un innovador (ya sea una empresa establecida o una nueva empresa) observa una industria existente y ve que la industria está dormida detrás del volante, es ineficiente, ineficaz o tiene una calidad de servicio deficiente.

O una industria crea muchas externalidades negativas y un innovador se propone desplazarlas. El innovador pregunta: "¿Cómo puedo ofrecer una solución innovadora a un problema industrial existente, dominar la industria y desplazar a los actores existentes?" ¿Su objetivo es ofrecer una solución innovadora a un problema? Ése es el camino hacia la disrupción.

Por otro lado, el camino hacia la creación no disruptiva puede implicar identificar y resolver un problema completamente nuevo y aprovechar la oportunidad para resolverlo fuera de los límites de la industria. En el libro, describimos caminos para identificar esos casos.

El camino hacia la creación no disruptiva puede implicar identificar y resolver un problema completamente nuevo y aprovechar la oportunidad para resolverlo fuera de los límites de la industria.

¿Qué papel tienen los reguladores o los gobiernos en la evaluación del impacto de una idea de negocio potencialmente disruptiva?

Puedo fomentar más disrupciones en una industria ineficaz e ineficiente si veo las cosas desde una perspectiva gubernamental o regulatoria.

Las empresas también están pensando en el impacto de una idea de negocio potencialmente disruptiva. Por el contrario, se trata de crear un crecimiento no disruptivo, resolver problemas y crear nuevas oportunidades. Por ejemplo, si soy gobierno, veo que entran nuevas tecnologías y hay un número cada vez mayor de personas que esperan la eliminación de cientos de millones de puestos de trabajo, incluidos los trabajadores del conocimiento.

La pregunta es: “¿Cómo creará la sociedad nuevos empleos para absorber todo este capital liberado?” Hacer esto de manera no disruptiva es vital; la sociedad debe crear nuevos puestos de trabajo sin desplazar a nadie. Como gobierno o empresa, consideraré palancas de crecimiento en nuevos mercados para decidir cuáles se adaptan a mi situación.

A menudo encontrará que cuando una organización altera una industria existente, las empresas afectadas sufren: la gente pierde empleos y la comunidad sufre. Además, la organización disruptiva puede experimentar reacciones negativas por parte de partes interesadas externas. Para proteger los medios de vida de las personas, las comunidades, los gobiernos, las sociedades y los grupos de activistas dirán: "Pongamos algunas limitaciones y límites a esta perturbación".

Con la creación no disruptiva, estás resolviendo un problema completamente nuevo fuera de los límites de la industria o desarrollando una oportunidad completamente nueva. Nadie va a perder su trabajo. En cambio, estás creando empleos, por lo que no hay rechazo social.

Cuando 23andMe comenzó, recibieron regulaciones estándar sobre la precisión de lo que hace y no hace su kit de prueba. Estas regulaciones son estándar para cualquier dispositivo médico. No recibieron el rechazo que provoca la disrupción en la sociedad. Ese es uno de los beneficios que conlleva la creación no disruptiva.

La creación no disruptiva se limita a oportunidades basadas en el tipo de mercado en el que se encuentra, ya sea en un mercado desarrollado como Estados Unidos, Europa occidental o áreas de Asia o, por el contrario, si se encuentra en un mercado en desarrollo.

Nuestra investigación muestra que existen oportunidades para una creación no disruptiva en todos los territorios. Todos los mercados desarrollados comenzaron en los países desarrollados. Ésa es una oportunidad de mercado para la creación no disruptiva.

Ya sean microfinanzas o empresas financieras como Wecyclers o M-Pesa, existen numerosas oportunidades no disruptivas en un mercado en desarrollo. Si soy una empresa establecida y quiero explorar cualquiera de las áreas, puedo recurrir a ellas para pensar en oportunidades no disruptivas independientemente del mercado.

¿En qué se diferencia la creación no disruptiva de las innovaciones nuevas para el mundo?

Los productos y servicios nuevos en el mundo también pueden ser disruptivos. Por ejemplo, cuando el nuevo avión apareció en escena, desplazó a los transatlánticos que transportaban pasajeros de un lado a otro. Era nuevo para el mundo pero disruptivo.

Una innovación no disruptiva es más que simplemente nueva para el mundo: puede ser nueva para el área.

Pensemos en el mercado de toallas sanitarias para mujeres. Inicialmente, se trataba de una innovación no disruptiva de alto nivel creada en los mercados desarrollados.

Antes de eso, las mujeres usaban trapos, hojas de maíz u otras soluciones no comerciales como toallas sanitarias. Ahora sabemos que este mercado vale hoy mil millones de dólares.

Curiosamente, ciertas zonas rurales de la India todavía no tienen acceso a toallas sanitarias. Incluso hablar de las necesidades sanitarias de las mujeres en la India se consideraba tabú, y las mujeres no entraban a una tienda para comprarlos. Para resolver este problema, un empresario indio creó máquinas de toallas sanitarias que permiten a las mujeres crear toallas sanitarias sencillas y venderlas a otras mujeres, lo que no supuso ninguna perturbación para la India.

Si esa misma máquina de pastillas está a la venta en Occidente, es probable que resulte disruptiva.

La creación no disruptiva tiene cuatro ventajas a nivel de empresa. Uno de ellos es que evita el enfrentamiento directo con jugadores establecidos; con las interrupciones, uno apunta a la industria existente y, con suerte, la derriba.

Tenga en cuenta que los jugadores establecidos no se quedarán sentados sin hacer nada. Van a pelear.

Consideremos una industria no disruptiva fuera de los límites de las industrias existentes donde no haya actores a quienes hacer retroceder. Tomemos como ejemplo el lector Square. Existe una gran industria de tarjetas de crédito que está orientada principalmente a la industria de pagos para medianas y grandes empresas.

Square permite que una niñera o un vendedor de helados, que históricamente no podían aceptar un pago con tarjeta de crédito, obtengan crédito. Square vio la necesidad y los beneficios de crear un lector de tarjetas de crédito para estos consumidores "más pequeños".

Dado que Square no ha desplazado ninguna venta de las medianas y grandes empresas existentes, nadie salió a atacarlo. Esa es la clave.

También puedes mirar GoPro. Crearon una industria no disruptiva fuera de la industria de las cámaras existente. ¿Todas las empresas de cámaras intentaron atacar a GoPro? No. Las empresas no se sintieron amenazadas y lo que GoPro ofrecía estaba fuera de los límites de la industria. Ése es un poder real y una ventaja organizativa para la creación no disruptiva.

¿Son inevitables los inventos disruptivos?

Siempre que una industria ofrece una oportunidad para encontrar soluciones, impondrá externalidades negativas al mundo: por ejemplo, la industria es ineficiente, ineficaz e impone puntos débiles a los clientes, lo que incita a los disruptores a entrar.

Esta disrupción emociona a los clientes y, a su vez, la empresa disruptiva gana mucho dinero.

En este proceso, hay una pérdida a nivel social para las empresas afectadas y hay demandas del mercado existente sobre el nuevo mercado. Ahí es donde surgen costos de desplazamiento social que perjudican a las comunidades, las sociedades y las personas.

Se producirá una disrupción que conducirá a un uso más eficiente y eficaz de los recursos que la industria actual.

¿Son mejores los caminos no disruptivos para las partes interesadas afectadas?

No. Existen oportunidades disruptivas y no disruptivas en diversas industrias. Los directores ejecutivos no quieren obligar a sus empresas a mirar únicamente la disrupción y enfrentarse al jugador existente.

Estos son factores que un CEO debe considerar: primero, el jugador existente peleará conmigo porque le estoy “quitando la mortadela del pan”. En segundo lugar, habrá reacciones negativas, a menudo por parte de la sociedad, los reguladores y los grupos de interés social. En tercer lugar, surgen complejos desafíos emocionales y políticos cuando la disrupción afecta a una empresa establecida.

Tomemos como ejemplo una empresa como Kodak. ¿Cómo pudieron permitir que la fotografía digital entrara y los dejara fuera del negocio? Es una perspectiva diferente a la de Kodak; La disrupción puede desplazar a sus empleados, a I+D y a aquellos con quienes trabajan.

Las empresas a menudo intentan encontrar soluciones comprometedoras y, si hay oportunidades de disrupción, las aprovecharán, pero deben considerar el costo y los beneficios.

Al mismo tiempo, existe el enfoque no disruptivo. Como director ejecutivo, quiero considerar ambas partes y lo que tiene más sentido para la empresa. ¿Por qué ignorar cualquier oportunidad? Especialmente cuando la gente y el gobierno buscan empresas que sean una fuerza del bien y que logren el éxito económico y social sin desplazar a otros.

¿Existen oportunidades para crear nuevos mercados de accesibilidad o aprovechar los existentes?

Existen oportunidades para una creación no disruptiva en todas las esferas de la vida. Una podría ser la oportunidad no disruptiva con la que comenzamos el libro, que es que los sordos experimenten la música.

A veces damos por sentado la audición. Es posible que las personas que nacen sordas nunca escuchen la música ni los sonidos de la vida. Para solucionar este problema, Mick Ebeling y Daniel Belquer crearon una tecnología portátil llamada Music: Not Impossible. En su trabajo entendieron que no oímos con los oídos. Más bien, es una vibración que entra en nuestro cuerpo. Oímos con nuestro cerebro.

Una persona puede caerse, golpearse la cabeza y perder la audición sin lesionarse los oídos. Se preguntaron: ¿hay alguna parte de nuestro cuerpo por la que podamos permitir que entre el sonido para no sentirlo a través de nuestros oídos, lo cual no es efectivo para los sordos?

La respuesta fue la piel. Investigaron la zona de la piel y crearon chalecos vibrotáctiles con varios vibradores de diferentes intensidades que imitan la música.

Existen oportunidades para una creación no disruptiva en todas las esferas de la vida.

Ebeling y Belquer solucionaron ese problema. La oportunidad para los emprendedores interesados ​​en ese espacio es tomar los problemas en el espacio de accesibilidad y aplicar este tipo de pensamiento. ¿Qué podemos crear cuando empezamos a pensar de esta manera?

¿Cuáles son las conclusiones clave del libro?

Hay varias conclusiones clave. La primera es que la innovación no tiene por qué ser disruptiva, aunque de eso es de lo que hablamos en el mundo actual de la innovación. Existe una alternativa, un camino pasado por alto al que llamamos creación no disruptiva, que promueve el crecimiento económico y la prosperidad.

La segunda conclusión es que la innovación no tiene por qué ser un juego de suma cero. La creación no disruptiva es un enfoque de suma positiva para la innovación y el crecimiento, donde las empresas y la sociedad pueden prosperar juntas.

La innovación no tiene por qué ser un juego de suma cero. La creación no disruptiva es un enfoque de suma positiva para la innovación y el crecimiento, donde las empresas y la sociedad pueden prosperar juntas.

Renée Mauborgnees profesor de estrategia en INSEAD y codirector del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute.Elisa Bandleres miembro de McKinsey y trabaja en la oficina de McKinsey en Nueva York.

Los comentarios y opiniones expresados ​​por los entrevistados son propios y no representan ni reflejan las opiniones, políticas o posiciones de McKinsey & Company ni cuentan con su respaldo.